Jotun-sjefen Gunnar Thoresen var her også under opptøyene i 1992:
Gunnar Thorsen kom tilbake etter 18 år for å lede Jotun i Thailand. Han fant et arbeidsliv som hadde endret seg betraktelig. Han og familien var her under de voldelige opptøyene mot juntaen i 1992. Han håper de planlagte reformene nå blir gjennomført på folkets premisser og ikke på politikernes.
Gunnar Thoresen kan se tilbake på mange år i frivillig utlendighet som Jotuns mann mange steder i verden. Den tidligere fotballspilleren fra Larvik Turn startet i Jotun i 1978. Han jobbet åtte år i Sandefjord før muligheten til utenlandsopphold bød seg. Han undertegnet kontrakt for to år og tok med seg kona Gunn og datter til Bangkok. De syntes at to år virket lenge, men det viste seg at de skulle bli i Thailand i over åtte år.
Thoresen har vært trofast i tjenesten for malingsprodusenten, og han har ledet bedriftens virksomhet i Tyrkia, Tsjekkia, Saudi-Arabia, og Thailand – ikke mindre enn to ganger. I tillegg jobbet han i ledelsen i firmaets avdeling i Dubai en periode. I 2012 kom han altså tilbake til Thailand.
Påvirket av kuppet
– Har militærkuppet hatt noen direkte innvirkning på forretningsdriften?
– Jotun opererer i fire segmenter (se faktaramme. red. anm.) og den politiske krisen har påvirket de forskjellige markeder i ulik grad. Detaljhandelen, spesielt i Bangkok, ble umiddelbart påvirket da protestene startet og eskalerte i forbindelse med «Bangkok Shutdown» som varte i seks uker. Farvehandlerne prioriterte demonstrasjoner i stedet for butikkdrift og kundene gikk inn i en vent-å-se-tilstand.
– Vi har også erfart at byggeprosjekter har blitt utsatt eller fremdriften redusert. Lokalt salg av hvitevarer og møbler er også påvirket negativt, noe som har redusert salget av Powder Coatings.
Thoresen forteller at Marine og Protective-segmentene så langt ikke har merket noen effekt på salget. Han sier at det først og fremst var perioden før militærkuppet som ga en negativ effekt på salget: – Det er å håpe at mer forutsigbarhet vil gjenskape troen på fremtiden blant folk og at markedsaktivitetene tar seg opp igjen.
Store opptøyer i 1992
– Hvor mange militærkupp har du opplevd i Thailand? Tror du noensinne landet blir et ekte demokrati?
– Dette er mitt andre militærkupp. Jeg bodde også i Thailand under kuppet i 1991 og de påfølgende opptøyene i mai 1992, som ble kalt «Black May». Bakgrunnen var også den gang påstander om korrupsjon i regjeringen. Selve kuppet var fredelig og ble i utgangspunktet sett på som en normal ting. Men etter hvert ble motstanden mot juntaen stor med voldsomme demonstrasjoner. Mange ble drept og ryktene florerte om arrestasjoner og personer som ikke kom til rette. Det kuliminerte natt til 18. mai og jeg husker godt jeg ble oppringt fra ambassaden på vei hjem fra 17. maifest, med melding om at «nå er helvete løs i Bangkoks gater». På den tiden, uten internett og kabel-TV, var mediasensuren mer effektiv enn nå, noe som ga grobunn for mye rykter.
Hamstret varer
Thoresen forteller om panikken i 1992: – Et rykte gikk ut på at fraksjoner av militæret ville gjøre opprør og at det ville føre til borgerkrig. Resultatet var at alle rushet ut for å hamstre og min kone og jeg gjorde noen desperate innkjøp før vi ble loset ut bakveien fra butikken idet hovedinngangen ble låst og forseglet i frykt for opptøyer.
Thoresen sier han tror veien frem mot et ekte demokrati er lang: – La oss håpe at forsoningsforsøkene som pågår i disse dager lykkes og at de planlagte reformer blir gjennomført på folkets premisser og ikke på politikernes. Uansett vil et ekte demokrati ikke se dagens lys før alle fraksjoner/skjortefarger setter Thailands ve og vel foran egne interesser.
– Byråkratiet ingen flaskehals
Vi spurte Thoresen noen spørsmål om hvordan Thailand var sammenlignet med de andre landene han har jobbet i.
– Hvordan er Thailand når det gjelder tungt, offentlig byråkrati?
– Siden Jotun har vært etablert i Thailand i mer enn 45 år, har vi etablert gode kontakter med myndighetene og pr i dag ser vi ikke byråkrati som et problem. For eksempel kjenner vi godt Board of Investments prosedyrer og regler, og ved utvidelser og oppgraderinger er byråkratiet ikke noen flaskehals. Sammenliknet med andre land jeg har jobbet i, kommer Thailand bra ut. Nå må det sies at de andre land ikke var de mest effektive. Tyrkia vil gjerne være vestlig, men i det daglige er mye tungrodd. Tsjekkia hadde fortsatt kommunistisk tankegang i blodet, men dette har sannsynligvis endret seg i senere år. Saudi-Arabia var veldig spesielt med ekstreme regler for besøk, visa, fremmed arbeidskraft, kvinner i arbeidslivet og så videre. Sammenliknet med disse landene kommer Thailand bra ut, men forbedringspotensialet er fremdeles stort. La oss håpe at de varslede reformene og kommende regjeringer prioriterer effektivitet.
Høy gjennomtrekk
– Hvordan er Thailand når det gjelder samarbeidsvilje hos arbeidstakerne?
– Generelt er det ikke noe å si på samarbeidsviljen. Utfordringen går mer på det kulturelle og tradisjon med hensyn til effektivitet, tidsbruk og prioritering. Med et stramt arbeidsmarket med mange muligheter erfarer vi ganske høy gjennomtrekk av ansatte. Derfor bruker Jotun mye resurser på trening og utdanning, i stor grad med bruk av egne programmer og instruktører. I Saudi-Arabia var det generelt ingen samarbeidsproblemer, men det var et resultat av myndighetenes strengt regulerte lover for gjestearbeiderne, som var i desidert flertall i arbeidsstokken.
Ingen rom for avvik
– Hvordan er Thailand når det gjelder fokus på produktkvalitet hos arbeidstakerne?
– Jotun har meget strenge kvalitetskrav og mange av produktene som blir produsert i Thailand er del av et verdensomfattende sortiment hvor det ikke er noe rom for kvalitetsavvik. Våre ansatte blir indoktrinert med denne tankegangen fra dag én og avvik får umiddelbare konsekvenser for den enkelte. P.g.a. dette vil kvalitetsfokus være det samme for Jotun ansatte i alle markeder.
Mye ny infrastruktur
– Hvordan har Thailand forandret seg mellom din første og din andre periode her?
– Jeg var borte fra Thailand i perioden 1994–2012. Mitt hovedinntrykk er at det er mulig å benytte seg av mine tidligere erfaringer selv om mye er forandret, først og fremst med ny infrastruktur, veinett, «sky train», undergrunn og så videre.
– Jotuns organisasjon har blitt mye sterkere, både lokalt og sentralt. Det betyr at produktsortiment, produksjonsmetoder og sentral støtte er tilpasset dagens behov og mer strukturert. I de fleste situasjoner gir det oss en konkurransefordel. Enkelte ganger begrenser det imidlertid vår lokale fleksibilitet, men vi streber hele tiden etter å finne den rette balansen mellom å være en global aktør og å finne lokale løsninger.
– Er konkurransen blitt hardere?
– Det er i hvert fall blitt annerledes. Men selv med hard konkurranse føler vi at Jotuns strategi fungerer og at vi gradvis får sterkere posisjon i all fire segmenter.
Mye ressurser til trening
– Har arbeidstakerne endret seg?
– En av de største endringene er nok på arbeidstakersiden. Med et stramt arbeidsmarked og nye holdninger, spesielt blant generasjon Y, er det en utfordring å opprettholde en stabil organisasjon. Men, som nevnt, bruker Jotun mye resurser på trening og utvikling som internt går under begrepet å «pingvinisere» våre ansatte. Med pingvin som logo og symbol bruker vi dette begrepet aktivt for å etablere en klar og tydelig bedriftskultur. I en årrekke har de fire verdiene «Respect, Care, Loyalty, Boldness» vært med på å forme Jotuns 10,000 «pingviner» rundt om i hele verden.
Forenklet språkbruk
– Har du lært deg thai, eller styrer du via mellomledere som snakker godt engelsk?
– Min Thai var nok mye bedre når jeg forlot Thailand i 1994 enn i dag, men aldri god nok til å formidle viktige meldinger. Der må jeg sette min lit til mine medarbeidere. Selv om Thailand generelt har en utfordring når det gjelder språkutdannelse har dette bedret seg betraktelig de senere år. For å minske sannsynligheten for misforståelser er det min erfaring at et forenklet språkbruk er å foretrekke.
Respekt må opparbeides
– Hvordan er det å lede thaier? Stereotypen er jo at det er dårlig skikk i Thailand å komme med forslag til sjefen, for det innebærer en indirekte kritikk. Hvordan får du staben til å engasjere seg med nye ideer og forslag til forbedringer?
– Det medfører riktighet at thaiene generelt er tilbakeholdne med å gi kritikk oppover i organisasjonen. Imidlertid er det mulig å opparbeide tillit slik at det å komme med forbedringsforslag og nye ideer blir en del av bedriftskulturen. Når dette først er etablert vil nyansatte raskt finne seg til rette i et slikt miljø. Det er imidlertid til en viss grad personavhengig, og henger sammen med at respekt ikke er noe man får automatisk på bakgrunn av tittel og status, men noe som må opparbeides over tid.
Råd: Gradvis endring best
– Har du noen gode råd til nordmenn som kommer ferske til Thailand og skal lede produksjonsbedrifter her?
– Slike råd vil avhenge mye på situasjonen. Kommer man inn i en etablert organisasjon vil jeg anbefale å bruke god tid på å sette seg inn i situasjonen, og å lære medarbeiderne å kjenne. Det som i utgangspunktet ser ut som noe som åpenbart bør fikses, kan ha sin naturlige forklaring. En gradvis endringsprosess passer bedre i Thailand enn en brå revolusjon. Ved oppstarting av noe nytt, vil rekrutteringsprosessen være det viktigste og valg av partner og/eller konsulent vil være avgjørende for suksess.
---
Jotuns 4 ben:
Jotun opererer i 4 segmenter: Decorative Paints, Protective Coatings, Marine Coatings og Powder Coatings.
* For Marine Coatings (skipsmaling), hvor Jotun er verdensledende, er det et krav fra ledelsen at de er blant de to største i alle marked. Her konkurrerer Jotun hovedsaklig med store internasjonale selskaper.
* Powder Coatings blir anvendt på de fleste masseproduserte metallartikler, typisk på hvitevarer, bygningsartikler i aluminium, møbler, hyller og så videre. Her er konkurrentene en blanding av internasjonale og lokale aktører. Jotuns målsetting er minst å ha en nummer to-posisjon i de markeder hvor de er representert. I Thailand har Jotun vært markedsleder siden oppstarten.
* Protective Coatings blir brukt som korrosjonsbeskyttelse på stålkonstruksjoner. Også her er konkurrentene en blanding av internasjonale og lokale aktører. Jotuns fokus er imidlertid mest på internasjonale prosjekter hvor Jotuns verdensomspennende nettverk gir fordeler mot de lokale aktørene. Nummer to-målsetningen gjelder også her og i Thailand kjemper Jotun om å bli markedsleder.
* Markedet for Decorative Paints er annerledes og mye mer dominert av lokale selskaper. Til tross for dette er Jotun nummer én i de store Midtøsten-landene, inkludert Saudi-Arabia. I Thailand er det TOA som har etablert seg som markedsleder men Jotun kaprer markedsandeler. Forhandlernettverket utvides jevnlig og vil telle 800 utsalg i løpet 2014.
(Thailands Tidende utgave 5/2014 – 1. juli 2014)
